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一、職能轉BP的新發(fā)現(xiàn)

 

近研究職能崗轉BP，發(fā)現(xiàn)HRBP以外，火的是財務BP，財務BP簡稱為FBP（Finance Business Partner）。

 

財務行業(yè)轉FBP，他們轉型的心路歷程，跟我們5-8年前探索HRBP，幾乎一模一樣的，比如上來都要搞清楚，F(xiàn)BP到底是什么，F(xiàn)BP跟傳統(tǒng)財務有什么區(qū)別，F(xiàn)BP如何創(chuàng)造價值，F(xiàn)BP需要什么能力……

 

今天，我們來學習財務BP，學習他們在轉型路上一些新發(fā)現(xiàn)，反過來，這也會幫助我們HRBP繼續(xù)迭代，溫故知新。

 

有個老外叫Anders Liu-Lindberg，畢業(yè)于哥本哈根大學商學院，在咨詢公司擔任合伙人，在領英寫了幾篇財務BP的文章，很有啟發(fā)性，分享他的幾個核心觀點。

 

二、財務BP如何創(chuàng)造價值？

 

Lindberg強調(diào)，財務人員擅長的財務報告（除了年報、還有會計報表等）在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)揮的價值越來越有限，而且，隨著數(shù)字技術進步，原來費人費事兒的財務報告幾乎可以自動化。

 

結論是，傳統(tǒng)的財務職能要發(fā)揮更大作用，要考慮從財務報告轉向推動組織變革。

 

Lindberg認為，財務BP要通過三種形式來體現(xiàn)自身價值：Translate翻譯、Synthesize綜合能力、Enable賦能他人。

 

1、Translate翻譯

 

Lindberg說，財報部門提供財報依然有作用，但是財務BP真正的價值，取決于他們是否能以業(yè)務方能「聽懂」的語言進行溝通。意思是說，你能確定業(yè)務能真正讀懂財報嗎？

 

Lindberg在「翻譯」提出有幾個建議：

 

（1）去一線工作，穿著對方的鞋子走路。

這將使你能立即對業(yè)務產(chǎn)生洞察并提供建議，從而產(chǎn)生對業(yè)務的影響。

 

（2）每周至少在業(yè)務伙伴身邊坐上幾天。

這樣你就有機會每天/每周了解在一線發(fā)生的事情，并且這樣能讓你和業(yè)務方建立更密切的關系。

 

（3）跟你的業(yè)務伙伴一起拜訪客戶和供應商。

幫助您與業(yè)務伙伴處于處于同一頻道上，了解他真正的痛點，了解他每天面臨的壓力和挑戰(zhàn)。

 

（4）花一天時間跟在你的業(yè)務伙伴后頭。

深入了解他每天都在做什么，這也將有助于你建立關系。

 

（5）邀請業(yè)務伙伴參加（每日/周/月）的財務會議。

聽聽他看法，讓他聊一聊財務如何幫助業(yè)務。

 

（6）運用所有現(xiàn)有資源。

如公司內(nèi)部新聞、外部媒體對公司的報道、季度和年度報表/匯總宣講用的PPT等。

 

（7）經(jīng)常跟部門經(jīng)理聊他們的業(yè)務。

 

2、Synthesize 綜合能力

 

作者談的「綜合能力」，是能夠綜合多個信息源來創(chuàng)造價值的能力。

 

而且，綜合不同類型的信息，重點是希望你能多創(chuàng)造出洞察力——而不僅僅是其各個部分的總和。

 

作者強調(diào)了信息和洞察力之間的區(qū)別，信息回答「什么」和「為什么」的問題，但它是向后看的，洞察力會問「該怎么辦」，這是具有前瞻性的。

 

Lindberg說提高「綜合能力」，[敏感詞]一些事情可以去想一想，這些也能有效地擺脫外界對財務人員的刻板印象：

 

（1）相互理解

認識到他人對財務所謂的「刻板印象」 有時候是有道理——的確，有些財務人員很無趣，他們更喜歡成天坐在角落處理數(shù)據(jù)。

 

（2）提取數(shù)據(jù)

找出在你的工作中那些能增值的部分——因為，財務人員可以拿到關于公司財務業(yè)績的大量數(shù)據(jù)，因此，其實你能從中夠得出關于產(chǎn)品、市場等情況的趨勢，除了你，沒有人有這個條件。

 

（3）少說數(shù)字，多講故事

設法建立一套新的溝通模式，讓你的業(yè)務伙伴多了解你手頭這些分析出來的數(shù)據(jù)——總之，財務BP應該少說數(shù)字，多嘗試用圖形和故事來敘述。

 

不斷地執(zhí)行（2)和(3），隨著時間的推移，人們會看到你和你所做的一切，了解你可以真正帶來的價值，擺脫他們對你的刻板印象。

 

3、Enable賦能他人

 

Lindberg談的「賦能」，是指財務部門采取積極行動去推動組織內(nèi)的實際變革，幫助支持、優(yōu)化和改進業(yè)務的流程和活動，是側重組織與業(yè)務流程變革的，我們很多HR說的賦能側重培訓。

 

作者強調(diào)，「賦能」不僅僅是財務人員應該做的，也應該是其他職能部門的重大思維轉變。我們應該花更多時間思考如何推動積極的變化——不僅僅只是提供財務信息，應該創(chuàng)造出的新視角，幫助企業(yè)知道應該往哪兒去。

 

關于賦能，Lindberg提出兩個建議：

 

首先，思考一下時間分配比例。

 

想一想自己是怎么安排時間的？其中有多少工作本可以用自動化技術去解決？對我們大多數(shù)人來說，恐怕這些占據(jù)了我們70%的時間。

 

然后，再思考一些個性化的方法。

 

無論大事小事，你都可以利用你的專業(yè)知識，在團隊貢獻一些有意義且可被量化的貢獻。試著用一種業(yè)務合作伙伴的心態(tài)去工作——不像以往那樣獨來獨往。

 

總之，作為財務BP，有責任去顛覆以往陳舊的財務職責觀。

 

三、財務BP如何快速上手

 

接下來，我們再看Lindberg談財務BP具體工作職責，如何快速上手。

 

1、財務BP具體的工作

 

Lindberg說，嚴格來說，財務BP并不是某個具體崗位的名字，而是公司對某個中后臺部門的期望，希望這個部門在業(yè)務部門面前扮演的角色（Role）。

 

對人力資源理論了解的人應該知道，一般大公司HR部門發(fā)布招聘啟事，會把工作職責清單命名為「Roles & Responsibilities」（角色與責任），可見責任（即日常做什么工作）是由角色而定的。

 

很多企業(yè)會把財務崗位命名為FP&A（財務計劃分析），Business Controller（業(yè)務監(jiān)控/管理），PFC（Project Financial Controller）項目財務管理等等，其實這些崗位的角色都可以被理解為就是財務BP。

 

作者根據(jù)領英23個財務BP相關的招聘信息，總結財務BP頻率[敏感詞]的5個工作職責：

 

（1）預測與預算 Forecasting or Budgeting

（2）管理報告 Management Reporting

（3）業(yè)績管理 Performance Management

（4）戰(zhàn)略規(guī)劃 Strategic Plans

（5）財務分析 Financial Analysis

 

如何理解財務BP這個 5個工作職責的邏輯關系，作者繪制一張財務BP工作循環(huán)圖。

  

 2、財務BP與傳統(tǒng)財務的區(qū)別

 

單看財務BP的工作職責，會發(fā)現(xiàn)它跟傳統(tǒng)的財務分析師工作有相似之處，它們之間有什么區(qū)別呢？如何理解財務BP工作循環(huán)圖，作者觀點如下：

 

（1）財務BP是通過數(shù)據(jù)分析來管理績效的。

 

財務BP將自身的財務知識與對業(yè)務的理解相結合，向管理層或與他們合作的部門提出改進建議。

 

他們會為管理者提供好幾個解決方案選項，通常還會著重推薦其中一個。管理者則根據(jù)這些建議決定是否要作出決策，財務BP則協(xié)助作出相應的改進規(guī)劃。

 

（2）財務BP并不涉及到?jīng)Q策環(huán)節(jié)

 

財務BP要將決策留給一線人員自己去做，但是，每個月或其他特定周期，他們會持續(xù)觀察項目的后續(xù)結果。如果項目如期像意料中那樣發(fā)展，那么無需再操作；但如果與預期產(chǎn)生偏離，則需要與一線人員再研討出新的調(diào)整方案。

 

這套流程聽起來很簡單，但需要與管理層和一線業(yè)務伙伴保持穩(wěn)定的信任和合作。

 

（3）財務BP的角色比職責更重要

 

作者強調(diào)，設在一線運營單位的財務分析崗和財務BP在「職責（responsibility）」沒什么不同，不同更多體現(xiàn)在「角色role」這個層面上。 

 

比如，同樣是審核業(yè)務部門的銷售、采購合同和經(jīng)營支出事項，財務BP會被要求發(fā)表更多與該業(yè)務部門經(jīng)營業(yè)績改進有關的意見，而不僅是看收付款條件是否符合公司制度、發(fā)票種類和價稅分離計算得對不對、在不在預算內(nèi)等等這些常規(guī)的財務監(jiān)控點，后者可能更多是財務分析師的職責。

 

（4）財務BP要有結構化工作方法

 

作者說，前面的財務BP工作循環(huán)圖，可以理解為財務BP一種結構化的工作方法。

 

這告訴財務BP哪些工作應該放在優(yōu)先位置，這是是真正幫助公司創(chuàng)造價值的。這也告訴他們哪些技能是必須的——分析性思維，以及溝通力、與公司高層相處能力都很重要。

 

可能覺得財務BP工作循環(huán)圖有些抽象，作者舉了一個親身的例子。

 

「我之前有一項工作是監(jiān)查一家公司的績效，有一次，我發(fā)現(xiàn)一個合同升級條款（3-5年）無法覆蓋成本，這在公司內(nèi)引起了一些騷動，后來業(yè)務方同意跟我一起商討這個問題。

 

「與業(yè)務方一起探討的時候，我們發(fā)現(xiàn)一些特定業(yè)務大區(qū)，市場利率和勞動力價格在長周期內(nèi)（超過5年）會體現(xiàn)出很明顯的相關性，但在短周期內(nèi)（2-3年）則體現(xiàn)得不明顯。

 

「不難發(fā)現(xiàn)，短期合同相對長期合同應該具備相對較高的風險溢價，并且我們也可以[敏感詞]地計算出該溢價。有了這一知識的加持，業(yè)務方能更好地準備合同條款。這件事，使得我脫離了過去對合同走過場式的管理，讓我真正投入到為企業(yè)增益的環(huán)節(jié)中去?！?/span>

 

3、給財務BP新人的7個小貼士

 

后，如果你正在轉型成為財務BP，要做哪些準備，作者給財務BP新人7個建議：

 

（1）從了解利益相關者開始。

卓有成效的財務BP要盡早開始深入了解利益相關者的需求。

 

（2）不要上來就質(zhì)疑數(shù)據(jù)。

如果財務BP一上來就質(zhì)疑業(yè)務伙伴提供不準確的數(shù)據(jù)，你就失敗了。你應該反復檢查你手中的數(shù)據(jù)流，看它們是否具有高度的透明性，并且能被普遍為業(yè)務層理解和接受？

 

（3）學習業(yè)務。

如果你還不熟悉業(yè)務，趕緊熟悉起來，如果你身處跨國公司，還要了解公司在其他[敏感詞]如何運作。

 

 （4）拿出你謙虛的態(tài)度。

如果你想從業(yè)務中學有所成，記住你的職責是支持性的工作，而不是自己在經(jīng)營業(yè)務。這并不意味著你完全不能對業(yè)務方提出質(zhì)疑，但請記住，只有業(yè)務方成功了你才算成功。

 

（5）堅持離開辦公桌，跟業(yè)務人員待在一起。

財務BP究竟應該向誰匯報？（業(yè)務主管還是財務主管）一直存在爭議，但無論怎樣，你都應該盡可能跟業(yè)務人員待在一起，跟業(yè)務人員在一張桌子旁坐上幾個星期對你大有裨益。

 

（6）不要為你[敏感詞]天算出來的報告結果而驚慌。

財務BP是來創(chuàng)造價值的，只不過你是通過對業(yè)務的分析和溝通實現(xiàn)這點。

 

（7）不要問一線主管你能幫到什么忙。

在大多數(shù)情況下，你才是那個來發(fā)現(xiàn)問題的人，你需要不斷參與部門會議，與各條線的伙伴多多交流。

 

以下文章來源于HRBP資料 ，作者陳祖鑫