01
轉(zhuǎn)型難、落地更難
——HRBP走向消亡的原因有哪些？
隨著我國(guó)人力資源管理發(fā)展到一定階段，很多集團(tuán)化企業(yè)在人力資源管理上都在向更為敏捷的人力資源共享服務(wù)模式轉(zhuǎn)型。
這其中很重要的一環(huán)就是HRBP隊(duì)伍建設(shè)，在實(shí)際工作中我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的HRBP隊(duì)伍在建設(shè)過(guò)程中并不落地，終走向消亡。
究其原因不外乎以下幾個(gè)方面：
1.職能定位不清
很多企業(yè)在建設(shè)HRBP這只隊(duì)伍的時(shí)候并不能清晰的描述其職責(zé)，這就導(dǎo)致了很多HR不知道自己哪些職能是需要轉(zhuǎn)變的，雖然已經(jīng)下沉在業(yè)務(wù)部門，卻依然做著和過(guò)去沒什么區(qū)別的事務(wù)性工作。
與此同時(shí)，沒有充分的對(duì)HRBP定位進(jìn)行探討導(dǎo)致許多人員完全不清楚應(yīng)該以怎樣的工作原則參與業(yè)務(wù)部門的日?；顒?dòng)中去。
他們中的一些人依然以人力資源部門的角度去看問(wèn)題，只是將公司的政策強(qiáng)拉硬搬到在業(yè)務(wù)部門，并不會(huì)去考慮是否和業(yè)務(wù)部門的需要相匹配，時(shí)間長(zhǎng)了，這些HR雖然在業(yè)務(wù)部門工作，但是依然會(huì)被業(yè)務(wù)部門“拒之門外”。
而另一些人則完全站到了業(yè)務(wù)部門的角度，完全服從于業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，除了負(fù)責(zé)一些基本的人力資源管理職能，并不能以專業(yè)的角度提出一些具有戰(zhàn)略意義的決策來(lái)為業(yè)務(wù)部門的業(yè)績(jī)提升做出貢獻(xiàn)。
2.組織架構(gòu)失衡
眾所周知，HRBP是人力資源三支柱模式中的一個(gè)支柱，其并不是單一出現(xiàn)的，如何有效的促進(jìn)三支柱間工作的高效協(xié)同，是讓其充分發(fā)揮價(jià)值的基礎(chǔ)。
只有打造一個(gè)完善、高效的共享服務(wù)中心（HRSSC）才能真正的讓HR員工從原本繁雜的行政性事務(wù)性工作中抽身，參與組織戰(zhàn)略的支持，擔(dān)負(fù)起HRBP角色的重任；
只有擁有了一支經(jīng)驗(yàn)豐富的人力資源專家隊(duì)伍（HRCOE），HRBP的工作才會(huì)有指引、有方向，這樣才能為業(yè)務(wù)部門提供有針對(duì)性的戰(zhàn)略咨詢和問(wèn)題解決方案。
當(dāng)前我國(guó)很多公司在還沒有完整的建設(shè)人力資源三支柱的情況下，單一只設(shè)立了HRBP的崗，而其工作模式依然保持傳統(tǒng)的直線型職能式人力資源架構(gòu)，沒有將人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）和人力資源專家中心（HRCOE）一并考慮，導(dǎo)致很多HR雖然擁有BP的頭銜，卻沒有做BP應(yīng)該多的事情，依然無(wú)法從繁瑣的事務(wù)性工作中抽身。
工作沒有完善的體系支撐直接導(dǎo)致其既要關(guān)注企業(yè)的日常人事管理上，又要關(guān)注業(yè)務(wù)部門的支持工作，長(zhǎng)此以往，傳統(tǒng)的HR工作和支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的HRBP工作都無(wú)法做好，HRBP工作效果不但沒有體現(xiàn)，還降低了當(dāng)前人力資源管理體系的效率。
3.價(jià)值不被認(rèn)同
無(wú)法快速的融入，導(dǎo)致很多HRBP的價(jià)值在工作中無(wú)法得到業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)重視，很多業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)甚至認(rèn)為這樣的安排是多此一舉。
同時(shí)，由于在建設(shè)前并沒有與各方參與者進(jìn)行充分的溝通，很多人對(duì)HRBP的工作模式完全陌生，更無(wú)法弄清HRBP的工作目標(biāo)，以至于出現(xiàn)了很多業(yè)務(wù)部門的員工認(rèn)為這是公司安插在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中的“線人”，是對(duì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的不信任。
試想如果出現(xiàn)這種狀況，HRBP員工如何順利開展工作？更不要說(shuō)深入了解業(yè)務(wù)和員工的需求了。
4.自身能力不足
在HRBP隊(duì)伍的建設(shè)上，很多失敗案例是由于HRBP自身能力不足造成的。
一部分在傳統(tǒng)人力資源工作中表現(xiàn)出色的員工在轉(zhuǎn)型后發(fā)現(xiàn)，并不能很清晰理解企業(yè)的業(yè)務(wù)情況，不能依據(jù)業(yè)務(wù)部門的具體需求提供在人力資源戰(zhàn)略上有針對(duì)性的建議和解決方案。
更有一些HRBP自身專業(yè)性不足，無(wú)法站在HR專業(yè)的角度去發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)在管理上的問(wèn)題，更無(wú)法提出有價(jià)值的建議，因此得不到業(yè)務(wù)部門的信任，在業(yè)務(wù)部門制定和推行戰(zhàn)略落地的過(guò)程中無(wú)法提供價(jià)值，更不要說(shuō)為業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)提供匹配支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需求的人力資源解決方案了。
02
找到對(duì)的人
——真正的HRBP需要堅(jiān)持的基本原則
對(duì)于HRBP這支隊(duì)伍，我們又應(yīng)該如何去識(shí)別、培養(yǎng)和塑造呢？
在我們從事人力資源管理咨詢領(lǐng)域的二十余年里發(fā)現(xiàn)，一個(gè)真正的業(yè)務(wù)伙伴需要堅(jiān)持6項(xiàng)基本原則，同時(shí)需要建立人力資源客戶對(duì)自己的信任感并學(xué)會(huì)影響高層管理團(tuán)隊(duì)。
1.成為一個(gè)深入的通才
要想成為一名[敏感詞]的HRBP，不僅需要具備HR的專業(yè)性，還需要對(duì)企業(yè)的各個(gè)方面有所理解，這種理解不光是停留在表面上，還需要有深入的洞察。
如何具備這樣的洞察呢？
“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的標(biāo)準(zhǔn)”，這需要HRBP員工真正沉下去，走進(jìn)業(yè)務(wù)部門去了解一線部門真實(shí)發(fā)生的事情；
但同時(shí)，又需要HRBP在一個(gè)特定的時(shí)候“跳出來(lái)”，這種所謂地跳出來(lái)，是視角和思維的跳出，真正的洞察往往來(lái)源于跳出時(shí)間本身的發(fā)現(xiàn)。
2.關(guān)注宏觀層面
HRBP之所以被稱為業(yè)務(wù)伙伴，就是需要其支持企業(yè)的戰(zhàn)略落地，為業(yè)務(wù)部門提供價(jià)值。
這需要他們投入更多時(shí)間來(lái)研究需要了解的領(lǐng)域并且深刻地理解業(yè)務(wù)、流程和員工，可以從閱讀并研究行業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)的出版物，和投入時(shí)間熟悉公司的戰(zhàn)略，組織和運(yùn)營(yíng)開始。
3.總是以業(yè)務(wù)模型說(shuō)話
與此同時(shí)，HRBP的工作目標(biāo)需要隨時(shí)和公司的戰(zhàn)略，運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)目標(biāo)看齊，這是衡量一個(gè)HRBP工作有效性的基礎(chǔ)。
HRBP的工作需要為公司的管理運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等方面帶來(lái)積極的影響，同時(shí)需要關(guān)注那些提高財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的事情。
如果HRBP不了解基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)知識(shí)，就談不上懂公司盈利方式和業(yè)務(wù)模式，從而很難被管理者和業(yè)務(wù)部門所信賴。
同時(shí)，用數(shù)據(jù)說(shuō)話，還能為管理者和業(yè)務(wù)部門的決策提供更加有效的支撐。
4.認(rèn)真傾聽，然后行動(dòng)
HRBP日常多的工作場(chǎng)景就是與人打交道，這就要求其具備[敏感詞]的溝通能力，有效的提問(wèn)和耐心的傾聽都是必不可少的。
在業(yè)務(wù)部門，員工對(duì)于企業(yè)的任何反饋首先可能會(huì)找到HR部門，HRBP作為HR部門派駐到業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的“顧問(wèn)”，不僅需要關(guān)注業(yè)務(wù)層面，也需要關(guān)注到人，主動(dòng)去關(guān)注人的感受，在聽取建議甚至是抱怨的時(shí)候讓別人充分發(fā)表他們的觀點(diǎn)。
尤其是在面對(duì)一些抱怨的員工時(shí)，我們需要掌握一些“小技巧”，那就是在傾聽的同時(shí)，找到一些共同點(diǎn)拉近彼此之間的關(guān)系，讓他們了解到HRBP的工作并不完全是站在某一方的，而是站在公平、公正的角度去真正幫助他們解決問(wèn)題。
5.坦率的正直和信念
HRBP要時(shí)刻保持正直，同時(shí)在向企業(yè)管理者反饋問(wèn)題時(shí)需要如實(shí)陳述所發(fā)生的事情，并站在公正的立場(chǎng)坦率、專業(yè)地表達(dá)自己的觀點(diǎn)。
隱瞞不報(bào)或者報(bào)喜不報(bào)憂，都不是一個(gè)合格的HRBP所應(yīng)有的表現(xiàn)。
同時(shí)，HRBP需要很強(qiáng)的自我價(jià)值感的認(rèn)定。需要清晰意識(shí)到的是，我們是需要切實(shí)為企業(yè)解決問(wèn)題的，是要為企業(yè)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、戰(zhàn)略落地提供價(jià)值的，而這樣的價(jià)值在于如何驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)部門更加高效的工作。
6.成為管理團(tuán)隊(duì)的知己
HRBP不僅需要讓企業(yè)管理者相信自己，同時(shí)也需要與同事和下屬建立充分的信任，這就需要我們表現(xiàn)出一貫的、堅(jiān)如磐石的正直。
我想，一個(gè)[敏感詞]的HRBP會(huì)讓業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)且有干勁，進(jìn)而形成自驅(qū)力向著目標(biāo)邁進(jìn)。
而一個(gè)不合格的HRBP則會(huì)打擊業(yè)務(wù)部門的士氣，甚至對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)造成極壞的影響。
從以上的內(nèi)容可以看出，HRBP塑造和培養(yǎng)對(duì)于企業(yè)而言，是一個(gè)非?，F(xiàn)實(shí)而又重要的問(wèn)題，但同時(shí)又顯得困難重重.
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