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一個像匯川一樣追求高速成長的企業(yè)，不但要追求收入的高速成長，也要追求利潤的高速成長。在高速成長的企業(yè)里面，到底有什么樣的基因？其中哪些基因是HR來鑄造的？這就是我今天演講的話題。

作為HR，要會評價一個企業(yè)

作為HR的人必須要理解，怎樣判斷自己的企業(yè)好不好，怎樣判斷自己的客戶好不好，怎樣判斷供應(yīng)商好還是不好。一個企業(yè)好不好，從時間軸的角度來講，短期一定要看一些財務(wù)指標(biāo)，就是我們平常說的“三表”里面的一些核心指標(biāo)，比如研發(fā)投入的規(guī)模、經(jīng)營性的核心利潤，以及人力資本的增值，這些都是當(dāng)期可以從財務(wù)指標(biāo)里反映出來的，但是三五年之后這個企業(yè)好還是不好，我們要看它的能力。

企業(yè)核心的有三個能力——技術(shù)力、管理能力、變革力。

技術(shù)力，就是看企業(yè)有沒有足夠支撐未來高速發(fā)展的技術(shù)；管理能力，包括人力資源的管理，要看企業(yè)有沒有隨著發(fā)展，不斷地完善企業(yè)的管理體系，以及是否具備這樣的能力；變革力，成為企業(yè)的核心能力，是因為每個企業(yè)都處在業(yè)務(wù)不斷變化、外界環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境不斷變化中，我們不能用已有的業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)架構(gòu)來適應(yīng)未來的變化，所以企業(yè)必須變革。

一個三五年的企業(yè)好還是不好，要看這三個能力，到底能不能構(gòu)成企業(yè)好的能力基礎(chǔ)。 一個企業(yè)終好還是不好，有沒有長遠(yuǎn)的發(fā)展，重要的要看這個企業(yè)的格局。很多人說企業(yè)的格局是企業(yè)家的格局，是企業(yè)高層管理者的格局，這是對的。但是一個好的企業(yè)，如何把企業(yè)家、企業(yè)高層管理者的格局內(nèi)化成所有員工的格局，只有靠企業(yè)文化。

如何構(gòu)建一個高品位的企業(yè)文化，并且還能夠落地，入眼入心，能夠內(nèi)化成企業(yè)每個員工的行為，就要看企業(yè)的格局。所以格局是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展、基業(yè)常青的根本保證，這是評價一個企業(yè)終好不好的標(biāo)準(zhǔn)。

作為HR，要會評價一個企業(yè)，首先要會評價自己。我們的目的就是讓我們的企業(yè)能夠短期好，中期好，長期好，所以企業(yè)HR的領(lǐng)導(dǎo)必須和其他的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，甚至公司每個總裁、董事長對企業(yè)好壞的判斷標(biāo)準(zhǔn)保持一致。只有思想對齊，HR工作才能做好。以上是我要講的[敏感詞]點，如何評價一家企業(yè)好還是不好。

真正理解HR的底層邏輯 

好的企業(yè)應(yīng)該有什么樣的架構(gòu)？在這個大的架構(gòu)體系下，人力資源處于什么樣的位置？這是人力資源工作底層邏輯非常重要的一部分。每個企業(yè)就像摩天大樓一樣，到底它的架構(gòu)是什么樣的，我用了一個房子的模型，給大家介紹一下匯川構(gòu)建的企業(yè)治理架構(gòu)。

整個治理架構(gòu)有屋頂、橫梁、柱子，還有底座。所以每個做企業(yè)的人，內(nèi)心要像建筑師設(shè)計一個摩天大樓一樣，必須有架構(gòu)化的思維。這個架構(gòu)化的思維，不光老板、高層要有，企業(yè)的HR也必須要有，并且還要和高層保持一致。

因為人力資源的架構(gòu)就是鑲嵌在企業(yè)治理架構(gòu)之下，這個架構(gòu)的頂層是關(guān)鍵的，主要有企業(yè)的愿景、使命、價值觀、戰(zhàn)略發(fā)展路徑、治理架構(gòu)、經(jīng)營方針，還有很重要的一點，人力資源的頂層規(guī)則。

在這個架構(gòu)的屋頂，有一半以上的工作需要HR參與，甚至是作為重要的成員來構(gòu)建。比如企業(yè)的愿景、使命、價值觀，以及人力資源的頂層規(guī)則，都是一個企業(yè)治理架構(gòu)核心的部分，這決定了一個企業(yè)的格局。

在這個架構(gòu)里面，橫梁就是企業(yè)的經(jīng)營層，匯川的經(jīng)營層叫MO管理經(jīng)營，這里面涉及到領(lǐng)導(dǎo)力、干部標(biāo)準(zhǔn)、高管的績效管理、組織績效管理，還有跨部門委員會，其中一個重要的就是人力資源委員會，所以在企業(yè)整個系統(tǒng)的架構(gòu)里面，HR非常重要，人力資源的架構(gòu)一定是鑲嵌在企業(yè)整個系統(tǒng)架構(gòu)之下，有了這樣的總體思維、架構(gòu)思維，就能真正理解HR的底層邏輯。

[敏感詞]是四個柱子，中間第二個柱子是流程架構(gòu)，第三個是組織架構(gòu)，這是人力資源該干的事，第四個是授權(quán)，授權(quán)跟人力資源有極大的關(guān)系。所以人力資源工作者一定要有這種整體的架構(gòu)思維，才能和業(yè)務(wù)人員、領(lǐng)導(dǎo)層、管理層在人力資源管理思想上、理念上保持高度的對齊，這個對齊才是HR所有管理模塊的底層邏輯。這個底層邏輯的梳理，對每個做企業(yè)的人，特別是HR都非常重要。

1.把客戶放在[敏感詞]位

這個架構(gòu)里面有幾個重要的元素，一個企業(yè)為什么能存在？就是因為他有客戶，所以任何一家好的企業(yè)必須把客戶放在[敏感詞]位。世界上曾經(jīng)有一些[敏感詞]很[敏感詞]的企業(yè)，把股東放在[敏感詞]位，把股東的收益放在[敏感詞]位，隨著時間的推移，這些企業(yè)逐漸在市場上沒落。我覺得把客戶放在[敏感詞]位是一個企業(yè)長期發(fā)展的[敏感詞]的理由，如果做不到這一點，這個企業(yè)一定會失敗。

如何把“以客戶為中心”內(nèi)化成企業(yè)的行為？每個企業(yè)都會說以客戶為中心，但是如何落地，如何把它內(nèi)化成企業(yè)的行為，必須要做好五個方面：

①必須要有以客戶為中心的企業(yè)文化，要讓每個員工入眼入心。

②從員工的行為方式上，跟客戶的需求匹配。所以在企業(yè)業(yè)務(wù)設(shè)計過程中，如何讓企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程和客戶的業(yè)務(wù)流程做到高度的同步和匹配，是“以客戶為中心”的文化如何在行為上落地很重要的保證。

③必須要有組織保證。“鐵三角”就是從組織上保證企業(yè)做到以客戶為中心，這個組織的設(shè)計就是HR的事。

④考核和激勵，以客戶為中心，對做的好的要獎勵，做的不好的就要處罰?？己撕图顔T工和組織，也是HR要做的工作。

⑤需要一個高效的信息平臺，即數(shù)字化平臺，來支撐“以客戶為中心”能夠高效的、準(zhǔn)確的、可度量的、可管理的落地。企業(yè)管理中很重要的一個元素，就是客戶。在企業(yè)數(shù)字化過程中，客戶就是我們[敏感詞]的主數(shù)據(jù)和源數(shù)據(jù)，這一點也跟HR高度關(guān)聯(lián)。

2.爭客戶、爭人、爭資源

在HR管理過程中，還有一個很重要的主數(shù)據(jù)，也是我們的原點，就是人，在匯川叫貢獻(xiàn)者。

HR工作的本質(zhì)上是“爭”，任何一家企業(yè)，保持競爭優(yōu)勢，主要就是爭三樣?xùn)|西：[敏感詞]就是要爭客戶，要從競爭對手那里爭奪越來越多的客戶；第二個是爭人，一定要比競爭對手吸收到更多[敏感詞]的人，爭人的主要工作就是HR做的，所以HR本身是爭的很重要的落地和兜底的部門；第三個是爭資源，爭渠道資源、社會資源、供應(yīng)鏈資源。

這三個爭里面，HR要爭的就是人，用直白的話來講，就是要做好12個字——招得進(jìn)、留得住、用得好、付得起，這12個字圍繞著企業(yè)爭人才的核心能力。

3.以貢獻(xiàn)者為本

未來企業(yè)在HR的管理過程中，如何做到以貢獻(xiàn)者為本，需要樹立清楚的、明確的、基于貢獻(xiàn)者的分配機(jī)制，以及符合公司戰(zhàn)略的人才激勵的傾斜政策。做企業(yè)必須現(xiàn)實一點，我們處在一個人才高度爭奪的年代，必須要給企業(yè)的貢獻(xiàn)者匹配具有行業(yè)競爭力的薪酬方案，這對企業(yè)是一個很大的考驗。

任何一家[敏感詞]的企業(yè)都應(yīng)該做到先予之再取之，企業(yè)和員工之間不要有博弈的關(guān)系，也不要有博弈的意識。只有這樣，企業(yè)爭人才的策略才能根本落地，人才才能輩出，企業(yè)的業(yè)績才能倍增，企業(yè)的高速成長才能得以保證。所以以貢獻(xiàn)者為本是人力資源政策核心的理念。

構(gòu)建一套識別人、評價人的好體系

我們懂了人力資源的頂層邏輯，進(jìn)行了很多人力資源的頂層設(shè)計，那么怎么在實踐中落地？我覺得一個企業(yè)核心的是決策機(jī)制，決策分為兩類，一個是對事情的決策，就是這個事要不要干，要不要這樣干；一個是對人的決策，就是這個人是升職還是降職，是提升待遇還是降低待遇，這些決策在授權(quán)體系[敏感詞]是要分開的。

在匯川，我們有兩套體系，一個是關(guān)于人的決策體系，我們叫人權(quán)民主，還有一個是關(guān)于事的決策體系，我們叫事權(quán)集中。人權(quán)為什么要民主？因為我們對人的評價，包括每個主管、老板看人是不準(zhǔn)的。

在人力資源識別人的理論上有一個很重要的規(guī)則，叫珠穆朗瑪規(guī)則，就是任何一個高手看人只能看80%，何況大部分企業(yè)管理者只有40、50分的水平。我們一半以上的人看人是會看走眼的，所以人權(quán)民主就是一個人的提拔升遷一定要他周邊團(tuán)隊三分之二的人認(rèn)可，才能夠定案，主管只有一票，老板也只有一票，這樣才能保證我們識人準(zhǔn)確。

從一個企業(yè)的角度來講，對高層管理者，我們通過董事會來進(jìn)行人權(quán)民主的授權(quán)，對中基層的員工，我們通過董事會領(lǐng)導(dǎo)下的組織，對人進(jìn)行評價升遷、考核評估，這都是一種民主的方式，必須是委員會制，必須是委員會里面三分之二的成員通過，保證我們識人的準(zhǔn)確性。

所謂事權(quán)集中，就是當(dāng)人員識別準(zhǔn)確以后，要給他充分的決策權(quán)力，讓他一個人拍板，追求企業(yè)對事情決策的高效。一個組織的敏捷，一定是關(guān)鍵時候一定要有人拍板，拍完板以后一定要有人對這個事情進(jìn)行兜底，所以人權(quán)民主、事權(quán)集中，是一個公司[敏感詞]效的決策體系。

在這個決策體系里，人依然是首位的，識人也是首位的，識好人才能用好人。這個過程中如何構(gòu)建一套識別人、評價人的好的體系，也是HR核心的工作。

作為人力資源CHO、BP，如何成為老板、一級部門主管的左膀右臂。核心的一點，就是要在頂層邏輯、頂層架構(gòu)和底層邏輯上保持對齊，保持一致。有了這樣的一致，再配合專業(yè)的HR工作方法， HR才能真正地服務(wù)好企業(yè)的業(yè)務(wù)，服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施。